如何规避分销商带来的信用风险
2012-04-08 23:25:13   来源：人民网   评论：0 点击：

随着中国市场经济的迅速发展，“分销商”越来越成为企业家、公司经理，甚至于普通老百姓耳熟能详的词汇。许多跨国公司和国内的大型上市公司为了有效占领中国，纷纷依靠分销商进行销售。显而易见，利用分销商开拓市场至少有两大益处。一是借助分销商的营销网络和销售人员可以在短时间内占领市场，扩大市场份额，并节省了企业自身的人力资源成本；二是企业可以通过分销商转嫁信用风险。分销商大多熟悉当地市场，并能够获得当地政府机关或多或少的支持。在中国东北三省、西南和中部省份，信用环境相对恶劣，假分销商之手获得较好的市场份额和商品利润确实是一条做生意的捷径。但是有利必然有弊，在当前买方市场的销售环境下企业若想获得分销商的支持，通常要采用赊销的销售方式。这也就意味着企业必须面对逾期账款、坏账，甚至于恶意商业诈骗等一系列现实问题。早在2000年，吴敬链教授就提出了“市场经济就是信用经济”，如何在中国市场规避分销商带来的信用风险已经成为诸多国内外企业必须认真考虑的问题。 针对上述问题，笔者将从企业信用经理的视角出发，结合以前在新华信公司从事企业信用管理咨询的一些经验，与诸位业内人士交流一下看法。

　　第一步，建立分销商档案。管理分销商就如同管理一支足球队，为“队员”建档至关重要。企业信用经理应每半年（适用于快速消费品行业）或一年（适用与其它付款周期相对漫长的行业）对其进行一次评级。奖勤罚懒，优胜劣汰。信用评级可以采用加权评分法：即把在上半个或一个财年与本企业有交易的分销商列表，由本企业一线销售代表、区域销售经理、信用经理、财务经理和第三方信用调查机构对该分销商的信用状况给出评价。销售人员的评价依据通常是销售额的大小，毛利率的高低，市场竞争的激烈程度，该分销商在行业中的地位及交易频率等；信用和财务管理人员通常会考虑AR总额，逾期账款占AR的比例，DSO水平，销售额与信用额度的比例关系，信用期与DSO的比例关系；第三方信用报告主要给企业提供该分销商的财务状况，注册信息变化，股东情况变化和信用评级参考。在收集到上述信息后，信用经理还应依据公司的信用政策和近期总体的市场营销政策为所有参数加权并算出最后得分。至此，分销商审查与排名工作方可告一段落。

　　第二步，结合账龄分析表对排名表进行分析。分析思路可以归纳为以下几个方面：

　　一、列出排名表中前10个分销商，并给予“企业年度金牌分销商”称号（以分销商总数为200个为例）；列出排名11位到30位的分销商，并给予“企业年度银牌分销商”称号；列出排名31位到7，并给予“企业年度铜牌分销商”称号。具体奖励方法见下文。列出排名最后10位的分销商并给予极大关注。二、列出为企业贡献了80%销售额的分销商，根据二八原则其总数通常为分销商总数的20%，分析这些分销商的总体信用状况，DSO水平，逾期账款比例，大于90天逾期账款的总额及占逾期账款的比例。三、对信用额度和信用期进行调整，使之与该分销商以往的信用表现匹配：按照比例放大金、银、铜牌分销商的信用额度和信用期限；维持或适当缩小信用状况一般的分销商的信用额度和期限；对于排名后10位到20位的分销商应立即停止赊销，改为COD方式。

　　第三步，依靠企业管理软件，推行“一票否决制度”。大规模的跨国公司大多使用SAP或ORACLE公司出品的ERP中财务或信用管理模块，中小型的外资企业采用Scala分销商或白金软件的比较多，国内企业则大多安装用友或金蝶财务软件。无论使用哪一种软件对于信用控制最关键的支持是：信用经理的“锁货权”，即当信用经理认为该分销商存在巨大的信用风险时应有权再次赊货给该分销商。如果确实有特殊原因必须赊货，销售人员应填写申请并由高级销售经理，财务总监和信用经理汇签之后方可“解锁”。

　　第四步，召开年度分销商大会。企业分销商管理制度运行一年后应召开全国分销商大会，其意义绝不仅仅是企业借机拉拢一下与分销商的感情，更为重要的是使所有的分销商产生归属感，于情于理愿意与企业同舟共济。某著名跨过IT企业在中国的子公司每年都要大张旗鼓地举行分销商年会，会前两个月就开始在行业专业媒体上大肆宣扬年会的活动安排，并将之列为该企业每年一次重大的公关活动。年会其间更是对其金、银、铜牌分销商褒奖有加，包括增大信用额度，延长信用期限，给予产品现金折扣，奖励金牌分销商免费出境旅游名额，在媒体上公开表扬等，十分具有诱惑力。当然，对于表现欠佳的分销商该企业也会通过书面通知的方式予以警告，直至取消其分销商资格。

　　第五步，公布分销商黑名单，建立有效账款催收机制。定期在企业内部公布分销商黑名单具有十分重要的意义。某国营大型集团公司有子公司20余家，由于没有完善的信用管理机制，其6家子公司自1994年到2001年先后因盲目赊销被恶意诈骗，共计损失500多万人民币。具有讽刺意味的是，经反复查实实施诈骗的公司的法人代表竟然是同一个人，只不过骗过一次后他又重新注册了新的公司。惨痛的教训要求企业必须分析那些恶意赖帐的分销商，避免重蹈覆辙。同时更应该制订相应的商账管理办法：销售人员催收，信用部门催收，外包商账管理公司进行非诉讼催收，仲裁或诉讼。

　　以上主要介绍了管理好分销商的一些常规的方法，应该说这些方法对于分销商的管理只起到了治标的作用。若想治其根本，还需要从企业整体管理的层面进行改革或调整。

　　我们可以通过分析如下的案例探求一些具有共性的思路和方法。

　　A公司是一家国内较早从事计算机硬件生产的民营企业，创立之初凭借产品的技术优势和供不应求的市场机会迅速扩大。到了2000年初，其销售总额突破了5个亿的人民币。然而，由于市场竞争的加剧和技术领先优势的衰弱，A公司的账面应收账款总额达到了3.5个亿多，逾期账款总额达到3个亿多，应收比例超过了70％，逾期账款比例超过60％。更为严重的是3个多亿的逾期账款中，有相当一部分是无法查清的呆帐甚至死账（主要原因是没有相应的合同、订货单甚至发货单）。面对如此严峻的形式，A公司的高管层积极应对。2000年7月，该公司成立了账款清欠部，由公司掌管财务的副总裁王总兼任该部门经理。王总一方面积极安排货款的清欠追讨，一方面开始接触企业信用管理咨询机构。

　　2001年春节后，该公司的账款清欠部更名为信用管理部，主要职责也由单纯的债务催收扩大到包括分销商资信调查、档案管理；应收账款账龄分析；逾期账款催收；法律诉讼；相关人员信用管理知识技能培训等诸多信用控制环节。公司还通过公开招聘的方式，从其他公司请了一位信用经理。通过上述变革，企业的应收账款问题得到了缓解。到2002年初，该公司的逾期账款总额下降到2个亿左右。然而，信用部经理对该公司的信用管理并不满意甚至有些失望。在几次交谈过后我了解到其中的问题所在：

　　一、该公司实行的管理模式是事业部制，各事业部老总的权力很大，很多时候“将在外军令有所不受”。各事业部为了完成公司制订的销售指标、市场份额目标，不惜一切代价签订合同，提高销售额。一旦合同搞定，货物发出，销售工作也就告一段落。客户如果不能如期付款，则该业务的善后处理工作全部转交信用管理部门。信用管理部虽然在该业务联络之初对债务人做过一些调查，但是签单和合同执行的工作就一无所知了。乃至于信用部门经常十分被动，一旦债务人告之商品质量或发货时间等有问题，信用部门只能重新和业务部门核实。而业务部门人员经常以出差在外或公务繁忙为由，不大配合调查工作。最终，许多本应及时收回的账款一拖再拖，平均回款期（DSO)居高不下。二、信用经理的权力十分有限。在日常工作中，信用经理虽然可以与各事业部经常沟通，但是沟通层面往往只限于事业部经理助理。每当管理中出现矛盾时，信用经理由于受到管理制度的制约只能向其主管领导－王总投诉或反映。而很多时候王总也只能请公司一把手出面调和，造成很多问题久拖不决。

　　显而易见，上述问题由信用控制引起，但显然又不仅仅是信用控制的问题。

　　因此，信用管理的改善归根结底还是以企业整体管理的改善为前提的。这个案例非常具有代表性，解决之道建议可采用如下措施：

　　一、改变销售管理政策，将销售人员业绩评价、工资、奖金与其合同销售额、净销售额（实际收回的货款）、逾期账款回收的时间、死账总额四项指标联系在一起取代单纯以销售金额进行奖惩的做法。考虑到政策的可行性，应当给上述四项指标以年度调整为基础加权如下：

　　指标项目 合同销售额 净销售额 逾期账款回收时间 死账总额

　　权重比例 40％ 30％ 15％ 15％

　　由于篇幅所限，笔者不能将“指标加权评价法”介绍得很清楚。其结果就是加权评价会指引销售人员很自然地会调整销售额与回款额之间地时间投入比例，从而通过销售人员实现对分销商或最终用户的账款回收管理。

　　二、建立以信用经理为领导得沟通机制。信用经理是企业中为数不多的责任远远大于权力的管理人员。信用经理只有得到公司最高层真正的重视和支持，才可能与事业部经理在一个层面上讨论问题，各部门的主管领导才有可能采纳信用经理的建议，接受信用经理的管理。随着市场经济在中国的迅速发展，企业信用管理制度越来越受到重视，很多中国企业也相继成立了信用管理职位或部门。尽管都被称作信用管理人员，但是其工作的职责却千差万别。因此才会出现两个公司都在进行信控，但结果却有天壤之别。

　　三、合同管理应成为信用管理的重要组成部分。信用管理应贯穿销售的全部过程：分销商资格审订、分销合同条款谈判与签订、分销商监控、应收账款分析、商账催收直至法律诉讼。大多数企业的信用经理被排斥在商务合同谈判之外，以致于对风险的事中控制基本为零。合同条款中与信用经理紧密相连的部分主要有：付款条件、付款工具（即期汇票或支票还是承兑汇票）、分销商签订合同资格认定、预付款或质保期开具银行保函等条款。如果信用经理在此阶段就介入分销商管理，则由此产生的信用控制问题将大幅减少。

　　管理好分销商说来容易，实际操作起来并不简单。笔者所介绍的方法虽然具有一定的可操作性，但是有些方面还是比较理想化的，这主要是因为中国整体的国家信用管理体系尚未建立起来。相信随着中国经济逐步与世界经济接轨，中国企业的信用管理也会走向正轨。

（作者为山特维克中国区信用经理董伟）
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