分销链条中上下游需要一言九鼎的承诺，更需要对信用风险积极掌控。只有如此，分销商才能在下游渠道"跑路"和破产的冲击下减少或者免受损失。对于大多数分销商而言，不断放大的营业额伴随着不断放大的风险。破解信控之困，已经成为当务之急。
本刊记者王卫东王尧
当人们对信控风险稍加淡忘的时候，总会有"事件"用离奇失踪和巨额损失来提醒人们，IT分销圈那脆弱的信控防御。2011年6月底，江苏省盐城市某分销商"人间蒸发"，一同蒸发的还有该公司拖欠神码、佳杰、英迈、联强四家总代的600余万元货款。
又是一个见怪不怪的"IT跑路案"，它和前面的数次各种版本的事件一样，这不是发生的第一个，也不是最后一个。企业对于信用风险防控的探索从来没有停止过。但是因为信控失效带来的各种事件仍然层出不穷。
这似乎成为一个困局，一方面，所有人都在用各种方式来降低信用风险，而另一方面，信用风险事件似乎并没有因此减少，而是屡屡爆发。
对于分销链条中的渠道而言，这就仿佛是一颗颗隐藏的地雷，我们总是期望规避它，却总有人不断的成为炸雷的牺牲品。
这是一个圈子的困惑，也是一个经历了多年探寻的解决之道似乎无法根治的集体困惑。
让我们走近它，了解它。
有规则的赊销
"分销渠道需要一言九鼎的承诺，更需要对信用风险的积极掌控。前者是交易达成的基础，后者则是防范风险的必要手段。"联强国际北区区域总监刘如说道。
在刘如看来，跑路事件本身，其实就是上游渠道信控失效的极端表现。所谓信控，是指上游企业对于下游渠道赊销产品时控制风险的机制和方法。
中国的IT市场诞生之初，赊销就成为行业规则，这种向下游渠道先提供产品，在下游销售产品之后再收回货款的方式，几乎被绝大多数的厂商采纳。
"市场发展的初期，IT厂商的渠道能力较弱，因此通过赊销的方式给予下游渠道支持其实是一种通用做法。而随着市场逐渐成熟，厂商渠道能力提升，赊销并没有退出历史舞台，反而成为了一种厂商间的竞争手段。"一位业内人士表示。
账期就是一种有规则的赊销。通常做法是，厂商给予总代账期，总代将库存分解给下游渠道同时，给予相应账期，下游渠道也依此拷贝。账期层层递减，直至终端渠道。
无论是在市场发展期，还是成熟期，赊销都发挥着一定的积极作用。但同时，也为IT供应链带来了巨大的风险。尤其对不同级别的分销商而言，赊销往往带来的是呆死坏账的"阵痛"。
作为一名全国总代的操盘手，张萌（化名）对于这种生意方式带来的影响体会颇深："我刚刚到总代理操盘某产品线不久，就遭遇一家公司跑路，当时扎了我们一大笔货。因为那一单生意失利，我们事业部那年从盈利变成亏损，给我上了一堂结结实实的安全课。"
遭遇跑路事件几乎是每个总代的共同遭遇。张萌感叹，这样的生意模式下，要想完全杜绝风险，几乎不可能。因此每家分销商都会出现呆死坏账。作为操盘手重要的职能除了有良好的市场操作能力，还要能将风险控制到可承受的范围内。"如果做一百亿的生意，出现五千万的坏账，是可以被接受的。"他说。
事实上，跑路仅仅只是信控中的一个风险，对于一家上游企业而言，放货给下游渠道，它则要面临三种可能的风险—其一，恶意骗货跑路；其二，下游渠道经营失败；其三，下游渠道投资其他领域失败导致资金缺口。
在一些老IT人的印象中，这几种信控风险在2000年前后有一个非常明显的变化。2000年之前，跑路者多是恶意骗货，而之后，恶意跑路的比重有所减少，分销商的风险主要来自于下游渠道经营失败和投资其他领域失败。
"2011年，随着国家紧缩银根，资金成本上升，民间高利贷在一些区域盛行，而一些IT渠道老板也加入了进去。在华东区域，就有一些IT老板将资金投进去而导致了巨大的损失，并波及到IT业务的资金链。"刘如说道。
并非所有的IT产品和品牌都采用赊销的方式，IT产品中仍有20%左右的产品线和品牌采取的是现款交易的方式，最有代表性的是手机产品线和三星品牌。
早在几年前，联强就开始涉足手机分销业务。刘如最明显的感受就是手机业务从不赊账。"与IT产品的区别是，所有的手机下游渠道进货都是现款交易。这种方式大大地提高了资金的周转率，投资回报率更高。"刘如说道。
然而，并非所有的产品都适合现款交易，因为它对分销渠道的资金实力都有了高要求，同时要求产品的市场需求大，利润大，并有足够的市场拉力。这些条件对于绝大多数IT厂商而言，很难都满足。
"可见，采用账期成为业界的主流交易方式有其必然性，有着无法替代的重要作用，这在未来相当长的时间里都不会有大的改变。对于IT分销商而言，需要的是在给予下游渠道账期的同时，能够实现对于风险的管控，将由此带来的风险尽可能的降到最低。"北京星源辉煌科技有限公司的总经理张海峰表示。
事实上，账期不仅仅在中国有，国外也有。所不同的是，中国的信控管理难度更大。原因在于，中国没有做到像国外一样建立个人的信誉档案，缺乏完善的诚信管理体系，整体的诚信环境不佳。再加上中国IT市场的赊销已成惯例，中国的渠道分销体系往往承担着更高的风险。
在分销渠道中，目前信控风险最大的群体往往集中在全国性总代理和区域性分销商身上。前者由于大都是上市公司，因此有着相对成熟的信控管理机制；而后者往往信控能力相对薄弱，对于资金风险的抵抗能力较弱，因为资金链断裂而淡出市场者不在少数。
就目前而言，区域性分销商的总体信控水平仍处在未成熟阶段，信控机制还有待完善，信用控制通过人为判断加上简单的商务条款来规避风险仍是主要的方式。随着IT产品利润的继续摊薄，营业额不断扩大，分销商所面临的风险也随之相应的放大，因此对于分销商而言，建立科学的信控机制，已经是当务之急。
北纬的探索
2007年，北京北纬机电技术有限公司开始了一场全面的信控体系变革—针对北纬机电核心的代理商体系，建立信用担保机制。要求北纬的主要合作伙伴，在拿到账期的同时，要能提供相应的资产担保，例如房产等，并且要求公司法人亲属签署连带协议。
"当时中关村还没有一家区域分销商要求下游渠道提供资产担保，我们这么做也是破天荒的第一个。"北京北纬机电区域分销事业部总经理米华回忆道。
这个策略一经推出就遭遇到了很大的阻力。反对的声音不仅仅来自下游渠道，甚至公司内部的一些业务人员也都抱怨："以后这生意没法做了。"
"再难也要挺过去，公司的信控建设必须得加速。这是当时公司管理层的一个共识。"米华回忆。
事实上，这并不是北纬机电信控管理建设的第一次。米华介绍，北纬的信控建设大体分为了几个阶段。第一阶段是在2000年之前，这时北纬的信控更多的是依靠"人治"，业务部门领导的个人判断是决定合作伙伴账期的主要因素，北纬也因此出现过一些呆死坏账。
一直到2004年，北纬开始尝试改变信控"人治"的现状，建立简单的商务信控规则来对信用额度进行约束。直到2007年，北纬开始大力推行信控抵押制度，并完善了商务条款，和财务制度，努力实现业务部门、商务部门、以及财务部门三个方面共同管理信控的局面。"公司希望不再是某个领导的一句话来决定信用额度的多少，还要看这个渠道是否符合商务条款和财务制度，用一套信控机制来管理账期。"米华说道。
但2007年的这场新变革一开始就遭遇到了巨大的挑战。为此，北纬机电管理层一方面在公司内部统一认识，强调信控建设的重要性。另一方面，将北纬当时核心的一百多家代理商进行分类，每个北纬的领导层负责说服其中一部分的代理商，坚决执行。
在经过了半年多艰难推进，北纬信控建设的代理商担保抵押工作终于基本完成。在随后的两三年中，北纬对这一信控系统进行了逐步的完善。此次变革也成为这家企业的一个信控能力提升的里程碑。北纬机电顶住压力变革信控管理能力的背后，还有着不为人知的隐情。
2006年，联想北京区域的分销商北京祥玉黯然退出了联想分销圈，2007年，另一家联想大分销北京驷骑也骤然退出。彼时，这两家分销都已经在联想分销体系中耕耘多年，他们的相继退出，让人唏嘘。业界对于两家公司败北的原因都归结为资金链断裂。
有业内人士透露，祥玉退出是因为一大笔应收账款成为坏账，致使公司资金链断裂。而驷骑也存在同样问题。由于企业缺乏良好的信控管理机制，释放给下游渠道账期过长，导致公司应收账款过多，最终造成资金链断裂。
两家大分销轰然倒塌，给北纬机电带来了强烈的震动。
"那时我们就把祥玉和驷骑的失败的原因进行了深入分析，发现对于资金安全缺乏有效的管控是其中一个极为重要的原因，这让我们意识到了信控建设的重要性，也是因此下定了决心做这件事。"米华说道。
随着祥玉和驷骑的退出，联想渠道体系中腾出了一大块业务需要新的分销商接盘，这对北纬来说是一个巨大的机会，但如果不解决好资金信控的问题，北纬非但很难吃掉这块业务，自己也可能重蹈前两个分销的覆辙。因此这成为北纬强力变革的又一动力。
如今五年过去，北纬已经建立了一套完善的信用控制体系，并基本实现了没有坏账。在全国区域分销商里面，这算是一个非常不错的成绩。现在北纬年营业额已经突破了20个亿，成为联想分销巨头。"没有当年信控的建设和坚持，北纬也不会有今天的成绩。"米华说道。
账期的逻辑
"账期的本质是什么？就是上游企业全部或部分承担产品在下游销售流通环节中所产生的资金成本。"做了多年分销管理运营的分销佳杰科技智能识别事业部总经理陈澍说道。
在他看来，账期的产生的内在原因在于交易方式中存在的资金占用成本，一般分为两种情况，其一，当产品卖给客户后，不能及时回款，产生了资金占用。其二，厂商在接到订单，产品的生产、运输、入库过程中，产生了资金的占用。
"这种资金占用的成本，厂商会部分承担，从而形成账期。在渠道力量薄弱，和竞争激烈的情况下，账期也被当成了一种竞争的资源和手段。"陈澍表示。
由此不难发现，厂商销售过程中占压资金的政策，往往就决定了该品牌产品分销过程中的资金链和渠道生态。"厂商对于产品销售过程中的资金占用成本承担的越多，给渠道释放的账期就长，那么不同层级的下游渠道也都会享受较长的账期，而厂商如果不给账期，其分销渠道往往也不会主动承担放账期由此带来的风险。因此厂商是产品流通过程中账期的源头。"星源辉煌总经理张海峰表示。
据了解，目前有80%以上的厂商都会给分销渠道一定的账期，在具体的实施过程中，厂商给总代的账期一般都在30天到60天不等，而总代给予下游代理商的账期往往会在15天到30天之间，以此类推，逐次递减。
除此之外，决定账期长短的内在因素有哪些？
在陈澍看来，刨去不同厂商的政策因素之外，决定账期长短的关键在于两点—产品的毛利率和周转时间。产品的毛利率高，则产品的账期就可以长。假设一个产品的毛利率超过30个点，即便是每个月的资金占用成本是1%，但是还剩18%的毛利。
另外，一个产品的周转时间也是决定其账期长短的另一个重要因素，一个产品从生产到销售给最终客户的时间越短，那么账期的就会越短，反之也同理。"海量产品的周转速度快，这就决定了它的账期空间小，而一些企业级产品周转速度慢，它的账期时间就相应较长。"陈澍说道。
事实上，当产品形态决定了它的账期空间大小后，真正决定给多少账期，就需要考量分销商的策略。"一个基本的原则就是，给予账期要在可控的范围之内，即便下游渠道出现坏账，不能因此让公司关门倒闭。"张海峰表示，事实上，分销商在给予下游账期时，往往都有一套信用评估体系，根据公司信控的成熟度有所区别，但一般都包含几个重要的指标—该渠道的实力、信誉口碑、以往的交易记录等等。
"即便是再大的订单，在前两次合作时，我们都会要求对方现款交易，从第三次开始才会给予它相应的账期，而随着交易次数的增加，还款如果良性，我们会逐渐增加该客户的信用额度。"米华表示，这种方式其实也是大多数分销商的普遍做法。
而在具体的做法上，分销商往往会根据生产、物流、库存等所需时间来综合考量，一般情况下，对于下游渠道的授信，原则上不高于其公司注册资金。
"现在市场中的竞争激烈，有些竞争对手为了增加流水甚至非理性的释放账期，导致一些订单根本就无法盈利，遇到这种情况，有时我们就会放弃。确保资金安全比订单更重要。"刘如说道。
显然，账期也已经成为分销商之间争取下游渠道合作的一种手段。分销商既要通过账期吸引下游渠道合作，另一方面又要加大对下游渠道信用风险的控制，这成为矛盾体，考验着分销商的智慧。
普遍规律
信控存在着自己的内在规律。不妨来一一梳理。
厂商是整个供应链信控的源头和动力。厂商采取什么样的资金政策，必然会带来什么样的信控链条。一般情况下，厂商给予下游的账期越长，整个渠道供应链的资金占压时间就越长，资金周转率也就越小，投资收益率相应越小。
厂商在制定账期长短时，一般会参考其产品的周转时间，既产品从生产到销售给最终用户所需的平均时间。例如，一个厂商的产品如果的平均周转时间是30天，那么，它给予总代的账期一般会以30天作为参考值。总代在给下游渠道（包括二级批发和终端渠道）的账期时，遵循二八法则。既往往都是百分之二十的下游渠道销售了百分之八十的产品，因此账期主要是集中在这百分之二十的核心渠道身上，而信控的重点也在这些渠道身上。
总代在给下游渠道伙伴放账期时，往往也遵循一定的规则，既，给渠道的信用额度往往低于或者等于渠道的注册资金，若超过其注册资金的账期额度就会存在巨大的风险。
"现实中，很多注册资金只有五十万的公司，但是其却扎了几百万的货，这些公司就是高危群体，一旦出现经营失败等问题，上游分销商所能得到的最多只有五十万的赔偿。"张海峰说道。
账期受多方面因素的影响，最明显的是市场的行情好坏。在一般情况下，市场行情好，产品的周转速度快，则账期趋短，而市场低迷的时候，产品的周转周期放慢，此时下游渠道往往会需要更长的账期，来缓解资金和库存压力。
其次，厂商渠道体系的成熟度也与账期相关。一般情况下，厂商的渠道体系越完善，越稳固，那么账期就会越短，信控风险就会越低，而如果厂商的渠道不完善，变动大，则账期需求就会长，信控的风险就越高。
在分销链条中，"用谁的钱在做生意"，有三种情况：其一，主要依靠厂商账期，其二主要依靠自有资金，其三，自有资金与厂商资金并重。
一个较为普遍的规律是，下游渠道如果使用上游的资金的比重大，那么获利就会相对较小，相反，如果下游渠道使用自有资金的比重越大，那么它所获得好收益的可能性就越高。
防控之法
作为分销商而言，在确保正常交易的同时，怎样将风险尽可能转嫁出去，建立一个有效的风险防控机制，是一个需要长期探索的命题。
目前来看，分销业界主要有四种风险的防控方式：其一，担保制，既总代为其放出去的账期投保，一旦发生账期成为坏账，则风险由保险公司承担，此种方式以英迈为代表。
其二，资产公证抵押，此方式以联强为代表，主要是总代要求其核心代理商，以个人资产负担连带责任，将公司法人的个人资产如房产在房管局进行备案，使其具有抵押的唯一性，一旦出现问题，则可以通过对法人个人资产进行拍卖等方式来偿还欠款。
其三，资产抵押，此方式相对宽松，也是其主要要下游渠道提供其资产证明，例如房产证等，但不去国家部门进行公证和备案，因此，有可能出现，下游渠道拿一处资产在多家总代进行抵押的现象。此方式对于下游代理商的信用控制力度较弱，一旦发生诉讼纠纷，往往也只能是更方便的举证而已。
其四，商桥方式，此方式以神州数码为代表，其与第三方银行合作。由神码和代理商进行连带担保，银行为下游代理商提供短期的融资，这种方式由于操作流程复杂，并使得代理商的欠款风险剧增，因此没有大规模推行。
"这是目前在业界普遍采取的几种信控方式，做法不同，但其核心都大同小异，将公司公司的风险与法人个人资产关联，一旦公司发生问题，可以通过对个人资产的处置来避免或减少损失。"业内资深人士王敬华说道。
目前，中国IT渠道几乎都是有限责任公司，并且注册资金都不高，因此，公司自身承担风险的能力有限，一旦公司发生经营失败，所能赔付给上游的财产往往有限。例如一个注册资金50万的公司，可能操盘着几百万账期的产品，而一旦发生问题，它所能赔付，最多也就是50万，而公司法人个人财产再多，也不会因此受到损失。因此，将个人资产与公司运营关联成为一个普遍做法。
"一般的做法都是签订无线连带责任协议，如果公司经营失败，分销商将有权利对下游渠道法人的个人财产进行追缴来挽回损失。"王敬华说。
2011年底，哈尔滨一家IT渠道因为种种原因，被几家全国总代告上法庭，要求其偿还所欠的货款，在经过了几个月的审理，法院宣判，通过变卖该渠道公司的法人资产来偿还债务。联强成为这场诉讼的胜出者。
"对方欠了我们近三百万的货款，由于我们签了资产抵押，因此我们的权益将被优先保证，现在了解到的情况是，这家公司其他的资产已经远远超过三百万，因此我们在这次事件中不会有损失。而没有签订资产抵押的总代，就不一定能挽回损失了。"刘如表示。
将公司运营风险与法人资产进行关联虽然一定程度上能减少损失，但要实现有效的信控管理，还远远不够。对于上游分销商而言，进行过程管理监测已经成为信控的必不可少的组成部分。
所谓过程管理和监测，就是分销要对下游合作伙伴的经营情况有足够清楚的了解。比如是否有公司在低于成本价抛售，下游渠道进货与还款周期是否异常、这些都要求公司的财务部门，商务部门，以及业务人员能协调配合，及时处置。"一旦发生异常，业务人员要在最短的时间内了解到这家公司的经营状况，库存，是否有外账等信息，如果有问题，要及时启动追债程序。这样来尽可能减少损失。"王敬华表示。
2011年七月，刘如对于北方区所有的信控进行了一次梳理，将一些过长的账期取消，并整体缩短了账期的时间，从而大大的改善了信控的风险。
"在调整账期的同时，刘如还专门针对公司的中层管理和业务人员进行了集中的培训，主要就是讲资金的风险控制，和合理信控额度的审批，提高大家的信控意识。只有在认识和防控机制上都下功夫，在真正能将风险控制在可控范围内。"刘如说道。（王卫东）
http://www.spn.com.cn/news/2012/03/14/31761.html
